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以国企混改为纲深耕农业产业链

2017年03月20日 16:30:32 来源: 《 农民日报 》

    从2015年国务院发布《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》以来,国有企业混改在不断探索之中涌现出了一批改革典型。其中涉农国有企业的混合所有制改革由于受行业特殊性的限制,呈现出了不同的特点和路径。

    打通产业链条是手段

    涉农国有企业的执行主体大都分布在现代农业价值链的多个环节,不但没有发挥出分工合作的整体优势,甚至在某些领域还成为了竞争对手。以首农为例,2015年集团下属共有约200家二级和三级公司,其中从事涉农业务的相关企业数量就达到150家。

    华都集团原本是上世纪80年代我国第一个引进白羽鸡规模养殖和加工的企业,一直是白羽鸡市场的领军者。然而从2000年后在同类企业的竞争下,市场占有率快速下降,2013年在全国已跌出前50名。

    混合所有制改革在于引入社会资本,优化企业资源配置,完善战略布局,并为企业发展增加活力。2014年6月,首农集团下属二级企业华都集团正式完成混合所有制改造,“北京首农股份有限公司”成立,进一步强化涉农业务整合和资本化改造。

    首农混改的过程中,企业发展战略也随之清晰和完善:在华都集团禽业整合平台基础上继续推动涉农业务全面整合,创立“首农股份”资本平台,努力打造我国最强的全产业链安全食品供应商龙头企业。

    涉农国有企业在原料供应端普遍占有优势,能够很好地保障产品的质量,却大都存在中下游产业不足的问题,尤其是一些老牌农垦企业。无论是优质大豆还是质量上等的土豆,绝大部分是作为一种生产性资产卖给下游企业,整个产品的附加值比较低。

    混改的目标之一就是要找到一种提升效率的途径,打通产业链条,为上游产品寻找下游出口,从而把企业的价值发挥到最大。在全产业链战略系统下,集团内业务通过积极、主动、有效的内部协同,形成因规模、布局及内部协同带来的系统低成本,通过产业链组合形成整体的核心竞争力。

    首农在混改过程中选择的是深耕原有产业链条。采取向下游延伸的方式打破传统界限,为上游生产性资产寻找下游出口,倒逼上游企业转型升级,将国企优势特别是历史持续投入形成的资源优势转化为市场优势,并实现传统农业向现代农业的转变。

    2015年开始,首农积极寻求参股和全面收购麦当劳、肯德基两巨头中国业务的机会,利用拥有全国化的强势连锁餐饮资产为首农体系进一步打通产业上下游,为历史形成的重在上游生产性资产获得难得的下游出口。

    建立现代制度是保障

    农业全产业链模式是一种创新的战略系统和商业模式,一方面产业链下游能够快速反馈市场和消费者信息,促进上游环节的创新与改善。另一方面,上游供应链优势可保障下游原料供应,开发并生产大量面向消费者、更有市场竞争力的产品。但是对于涉农国有企业来说,一个核心的制约在于市场开拓能力偏弱,从而导致市场竞争力整体不足。

    国有企业因历史遗留问题,在面对市场的时候普遍缺乏有效性和灵活性,激励机制的不到位则加剧了这种局面。比如首农集团在北京郊区就拥有近10万亩的种植基地,土壤、水及其他自然条件优越,种植出来的大米可以达到有机稻米的要求,但是由于企业面对市场能力有限,也就是通常说的“会种不会卖”,从而出现了“守着金饭碗却没饭吃”的现象。

    大力发展混合所有制经济特别是引入社会资本,有利于利用各种经济成分之间的优势。关键是要建立起一套产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度和法人治理结构,有效解决战略与执行、管人与管事、目标制定与风险控制等多重问题。现代企业制度的建立还有利于提升企业整体性的内部机制、管理系统和业务运营系统,推动企业整体经营管理水平和效率的提升。

    特别是混合所有制改革中吸纳进来的民营企业,在新的发展理念、新的营销体系、新的管理制度等方面具有显著优势,能够有效激发人的积极性和能动性,提升企业对接市场的敏感度和灵活度。通过建立和完善营销网络,做大做实品牌食品终端出口,将农产品及食品迅速有效地投放市场,解决农业国企产品市场化销售“最后一公里”难题。

    作为北京国资系统首个二级企业实现全面混合所有制改革的试点单位,全新的首农股份按照相关法律规定和股东结构,成立了全新的公司董事会,既包括代表国资的首农集团董事,也有新加入的市场化资本代表出任董事。在企业运作过程中,既能保证国有资产的保值增值,又能充分发挥市场反应快、决策灵活的优势。

    在此过程中,首农股份牵手民生银行、上海复星、阿里巴巴、民生加银基金等成立的民生电商公司,共同成立“首农电商”,该平台以北京市场为突破口,采用线上线下模式突破生鲜农产品到户难题,完成了首农股份“从种到餐桌”的对接,打通市场“最后一公里”,推动首农完成从生产商品牌向消费品牌的转化。

    首农股份设立后不断在其已完成整合的业务体系广泛推行绩效管理,经过18个月运行效果良好。经过2年度清理、整顿和战略调整,首农股份2016年9月份已实现扭亏,完成利润1.02亿元。混改也为首农赢得了更多市场化资源支持,启动麦当劳战略收购获得融资超过100亿元。

    坚守底线原则是使命

    混改作为促进国有企业角色转变的一把金钥匙,核心是提高效率。但社会资本参与国有企业混和所有制改革的目的主要是盈利,因此通常以利润最大化为目标,这一点必须引起高度注意。

    涉农国有企业因其身份的特殊性,在混改的过程中除了要实现国有资产保值增值、放大国有资本功能之外,多半还肩负着保供给、稳市场等使命。首农集团在成立之初便是以守卫首都核心农产品供给和食品安全为目标的,即使进行混合所有制改革,这一核心底线也不能改变。

    除此之外,在混改的过程中还要避免土地非农化倾向。从利益驱动上来说,在这方面民企比国企要大得多。因此在引入社会资本的同时,除了需要注意国有资产流失等普遍性问题之外,还需要统筹考虑传统农业产业特殊性的问题。

    因此,在混和所有制改革过程中需严守几条原则,即:防范部分利益主体通过混合所有制改革侵吞国有资产或者变相私有化,保证国有资产不流失;主动承担起农业龙头企业主要农产品保障功能,严守农产品质量安全底线;同时还要坚持农用耕地用途管制原则,坚决杜绝农地非农化倾向。

    当然,国有股份和民营股份之间的混合,要取得良好的效果,必须要平衡各方利益。对此,首农参照股份制企业运行模式,建立股份合作制企业运营模式,收益和风险等问题依照股份比例进行分担。

    现在,“首农”品牌已成为提供安全优质健康食品具有影响力的混合所有制企业品牌。从混改开始到2015年,首农集团资产总额突破680亿元,营业收入、资产总额实现翻番。

    如今,农业产业的竞争已经是“全产业链”的竞争,面对全球布局的国际巨头的竞争,以涉农国企的混改为纲,可以深耕产业链,带动企业的转型升级,积极应对国际粮商在国内的竞争,保障产业安全。

    但是,农业企业的特殊性对产业链的整合要求很高,所以对企业混改的要求也高。因此需要统筹考虑,科学决策。因业施策、因企施策,不搞拉郎配,不搞全覆盖,不设时间表,成熟一个推进一个,稳妥推进,有序实施至关重要。

作者: 薛刚 责编: 阿依努尔